隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，如今傳統的經(jīng)典的管理模式已經(jīng)改變了，所有的企業(yè)都需要改變管理模式，某種意義上，這為我們中國的企業(yè)提供了機會(huì )，因為對西方很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們曾經(jīng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗和模式在如今已經(jīng)不是資產(chǎn)而是負債。我們卻沒(méi)有那么多包袱，所以，中國企業(yè)應該抓住機會(huì )實(shí)現時(shí)代的引領(lǐng)。以下三個(gè)觀(guān)點(diǎn)根據海爾實(shí)踐探索得出。

1.21世紀企業(yè)一定要用量子管理

國際上有一個(gè)新的趨勢，一個(gè)新的管理學(xué)說(shuō)，量子管理學(xué)。發(fā)明這一個(gè)量子管理學(xué)的是牛津大學(xué)的教授左哈爾，她說(shuō)21世紀企業(yè)一定要用量子管理。他在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，得出結論說(shuō)海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說(shuō)，在歐美我講了那么多，那些企業(yè)也很有激情，但是就是做不到。我說(shuō)因為文化不同，當年戴明發(fā)明全面質(zhì)量管理，在美國就是推不開(kāi)，但是在日本大放異彩，后來(lái)美國再到日本學(xué)習還是學(xué)不會(huì )，為什么？因為全面質(zhì)量管理的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個(gè)人主義。所以美國沒(méi)法做到。

如今量子管理學(xué)也一樣，量子管理學(xué)要的就是系統論，而西方哲學(xué)從牛頓力學(xué)開(kāi)始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個(gè)比方，比方說(shuō)中醫和西醫，一個(gè)中醫在那里辨證施治，一個(gè)人胃不好，中醫可能研究不是你胃的問(wèn)題，是整個(gè)系統的問(wèn)題，系統好了以后胃的問(wèn)題沒(méi)有了。但是到了西醫來(lái)看，就是胃，不行就切掉。這個(gè)是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經(jīng)非常熟悉。我說(shuō)用老子道德經(jīng)一句話(huà)就把這個(gè)問(wèn)題完全解決了，里面一句叫做大制不割。所有體系都是一個(gè)整體，不可以把它分割開(kāi)來(lái)。而量子管理學(xué)它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點(diǎn)，所有體系是一個(gè)整體，從整體去研究，找出辦法，一定會(huì )走到前面。

2.國際標準的引領(lǐng)
中國的企業(yè)在很多方面實(shí)際已經(jīng)引領(lǐng)了，但是在標準上，我們仍落后于人。國際上把標準叫做收費站，因為標準代表了話(huà)語(yǔ)權，有了標準什么都有了?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，制造需要從大規模制造變成大規模定制，現在，國際上關(guān)于大規模定制的標準還沒(méi)有。德國提出工業(yè)4.0，后來(lái)美國提出先進(jìn)制造業(yè)，還有日本等也都提出制造的新模式。中國提出“中國制造2025”，但是“中國制造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶(hù)個(gè)性化定制的模式。
去年12月6日，國際4大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協(xié)會(huì )（IEEE）通過(guò)了由海爾主導制定的大規模定制國際標準的提議。這是這個(gè)組織成立幾十年以來(lái)，第一個(gè)以模式為技術(shù)框架制定標準，當然，海爾也代表中國企業(yè)成為制定標準的企業(yè)。
我們?yōu)槭裁茨軌驈膰H上多個(gè)模式當中脫穎而出？按照他們自己的話(huà)說(shuō)，德國人太過(guò)于線(xiàn)性管理思維，大規模制造就是線(xiàn)性管理思維，而大規模定制是非線(xiàn)性的管理思維。舉個(gè)例子，大規模制造就是打固定靶，而大規模定制是打飛靶。固定靶像大兵團作戰一樣，設定好目標，然后安排炮兵、步兵來(lái)打；大規模定制，每一個(gè)用戶(hù)個(gè)性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然后再滿(mǎn)足他，就像飛靶一樣。德國工業(yè)4.0的樣板就是大眾輝騰汽車(chē)，但是輝騰汽車(chē)虧損20億歐元之后現在停產(chǎn)了，原因就是它沒(méi)有真的以用戶(hù)為中心。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)模式就是以用戶(hù)為中心的大規模定制。
跟德國工業(yè)4.0相比，我個(gè)人認為有一個(gè)指標非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產(chǎn)品在下線(xiàn)之后不進(jìn)倉庫，而是直接送到用戶(hù)家里，現在海爾產(chǎn)品的不入庫率達到將近70%。傳統企業(yè)不是為用戶(hù)生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)。生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品放在倉庫然后再推銷(xiāo)。海爾的產(chǎn)品現在不入庫，產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)上的時(shí)候就已經(jīng)是有主人了，這是大規模定制的核心。德國專(zhuān)家認為他們的工業(yè)4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智能服務(wù)世界。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)提供的不是工業(yè)產(chǎn)品，而是服務(wù)方案，已經(jīng)走在了他們前面。
被稱(chēng)為物聯(lián)網(wǎng)之父的凱文?阿什頓，到海爾參觀(guān)了兩天之后表示，海爾是接近于物聯(lián)網(wǎng)的。我問(wèn)他為什么有這個(gè)體會(huì )？他說(shuō)現在全世界都意識到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一步就是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)會(huì )比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大很多倍，但大家都把目光聚焦在產(chǎn)品傳感器上。產(chǎn)品傳感器確實(shí)是物聯(lián)網(wǎng)的必要條件，但物聯(lián)網(wǎng)的充分條件一定是用戶(hù)傳感器，也就是說(shuō)要關(guān)注用戶(hù)的情感。關(guān)注用戶(hù)情感到底是什么。阿爾法狗可以戰勝人類(lèi)職業(yè)圍棋選手，聶衛平說(shuō)人類(lèi)下圍棋只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯(lián)網(wǎng)重要的是以場(chǎng)景商務(wù)為主，要了解用戶(hù)情感到底是什么。
阿什頓在1999年首先提出來(lái)的物聯(lián)網(wǎng)，他在女士的化妝品口紅里放一個(gè)芯片。由此可以知道哪一些口紅款式賣(mài)的好，哪一些不好，以便做調整。隨著(zhù)人工智能和大數據的發(fā)展， 2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)的元年，國際上預測物聯(lián)網(wǎng)會(huì )在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實(shí)現物聯(lián)網(wǎng)引爆。我跟阿什頓說(shuō)，我們更多聚焦的不是產(chǎn)品傳感器，是用戶(hù)傳感器。將來(lái)誰(shuí)抓住用戶(hù)體驗，誰(shuí)就一定會(huì )在物聯(lián)網(wǎng)方面率先引爆。
3. 商業(yè)模式的引領(lǐng)
以前，我們都學(xué)國外的管理模式。改革開(kāi)放初期學(xué)習日本的全面質(zhì)量管理，后來(lái)學(xué)習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理就是時(shí)間動(dòng)作研究，每一個(gè)動(dòng)作分解一定時(shí)間，五秒或者六秒，根據這個(gè)理論后來(lái)發(fā)明了流水線(xiàn)。把流水線(xiàn)發(fā)揚光大的是福特汽車(chē)。福特汽車(chē)通過(guò)流水線(xiàn)為人造福，讓一輛汽車(chē)從4000美元，降到500美元，效率甚至達到一輛車(chē)370美元，使每一個(gè)家庭都可以買(mǎi)得起汽車(chē)。
傳統管理模式的另一個(gè)理論基礎科層制，是被稱(chēng)為組織理論之父的德國人馬克斯?韋伯提出來(lái)的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫(xiě)了一篇文章叫做《企業(yè)的性質(zhì)》，他認為之所以要有企業(yè)，就是為了減少交易成本，因此企業(yè)內部不可以有交易，由此確定企業(yè)是有邊界的。
這些都被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的是與用戶(hù)之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且現在信息是對稱(chēng)的，信息對稱(chēng)的情況下，企業(yè)是沒(méi)有邊界的。流水線(xiàn)和科層制在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都被顛覆了，但直到如今為止大部分的企業(yè)管理模式還是流水線(xiàn)加科層制。
海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng )造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單并不是狹義的定單，而是用戶(hù)需求，把員工和用戶(hù)需求聯(lián)系在一起。從2005年9月20號提出來(lái)到現在，探索了十二年，目前全世界主要的商學(xué)院，像哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、沃頓商學(xué)院以及中國一些商學(xué)院都把它寫(xiě)成教學(xué)案例，并成為哈佛商學(xué)院師生受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下一個(gè)商業(yè)模式，至少是一個(gè)方向。

過(guò)去企業(yè)家精神，就是熊彼特所說(shuō)的創(chuàng )造性破壞。但是我們把它變成像德魯克所說(shuō)的“每一個(gè)人都是自己的CEO”，我們形成了一個(gè)人人都有機會(huì )成為創(chuàng )業(yè)家的平臺。我們的企業(yè)不再是科層制，它只是一個(gè)創(chuàng )業(yè)的平臺，從一個(gè)企業(yè)變成兩千多個(gè)小微的生態(tài)圈。像亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯說(shuō)的，組織不應該大于8個(gè)人，兩張披薩餅可以喂過(guò)來(lái)就行。因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個(gè)組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個(gè)人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到?jīng)]法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個(gè)個(gè)的小微?，F在有很多已經(jīng)獲得風(fēng)投，有的小微也已經(jīng)掛牌新三板。對于這些小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，我只是股東不是領(lǐng)導。
2016年6月，海爾并購了美國GEA。并購交割的時(shí)候，我去美國哈佛大學(xué)訪(fǎng)問(wèn)，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說(shuō)海爾的模式很好，如果這個(gè)模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。
GEA有120年的歷史，線(xiàn)性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時(shí)代的發(fā)展。我們在GEA開(kāi)始嘗試進(jìn)行人單合一模式。一年多的時(shí)間，去年年底效果已經(jīng)顯現。兼并之前的十年，GEA銷(xiāo)售收入下降了11%，去年增長(cháng)了6%。過(guò)去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長(cháng)了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒(méi)有完全推開(kāi)，還有很多困難。
過(guò)去，GEA像所有企業(yè)一樣是串聯(lián)的。研發(fā)，制造，銷(xiāo)售，誰(shuí)也不管誰(shuí)，部門(mén)之間互不通氣。改變的第一步就是不要讓產(chǎn)品成為“孤兒”，它由誰(shuí)負責、該向誰(shuí)負責都要弄清楚。當所有部門(mén)連成一個(gè)整體，“串聯(lián)”就變成“并聯(lián)”了。變成“并聯(lián)”后，每個(gè)人都會(huì )為如何讓產(chǎn)品創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值而努力。 我認為“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現人的價(jià)值，每個(gè)人都把價(jià)值充分體現出來(lái)，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價(jià)值充分體現出來(lái)。