精益管理核心的理念就是以小的資源投入，創(chuàng )造出盡可能多的價(jià)值。筆者認為，在推行精益管理的過(guò)程中，應避免五個(gè)誤區。

本末倒置使流程復雜化

精益管理不是被動(dòng)的監督和管理，而應成為企業(yè)每位員工的自覺(jué)行動(dòng)和價(jià)值追求，成為企業(yè)文化不可或缺的一部分。實(shí)現精益管理需要流程的簡(jiǎn)單化和可操作性。過(guò)度熱衷于深奧的模型，會(huì )使精益管理陷入純學(xué)術(shù)的探討，失去實(shí)際指導和操作意義，不利于員工對精益管理的原則和方法產(chǎn)生廣泛理解和深刻認同。當然，簡(jiǎn)單化并不意味著(zhù)回到粗放管理，而是以精簡(jiǎn)的方式反映工作流程，以易懂的模型體現管理過(guò)程，以一目了然的方式體現精益管理的基本目標和核心要求，讓員工看得明白，讓管理變得明確。

條塊分割降低管理效率

就煙草商業(yè)企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)模塊主要包括專(zhuān)賣(mài)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流配送、基礎管理等領(lǐng)域。不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域雖在分工形式、工作流程、管理范圍上不盡相同，但各自間依然存在密切聯(lián)系。例如，當市場(chǎng)卷煙供不應求時(shí)往往也是當地不規范經(jīng)營(yíng)案件的易發(fā)時(shí)段，機械地按照業(yè)務(wù)分工不同將精益管理內容條塊化，會(huì )割裂不同部門(mén)間的業(yè)務(wù)關(guān)系，阻塞信息流通共享，不利于工作的開(kāi)展。煙草企業(yè)在實(shí)施精益管理時(shí)，既應體現部門(mén)間業(yè)務(wù)流程的區別差異，也應保持整體的一致性，使得彼此間能順暢對接，暢通信息共享平臺，統籌兼顧整體發(fā)展思路，以“一榮俱榮、一損俱損”的共贏(yíng)思路，從全局高度下活“一盤(pán)棋”。

瞻前顧后方案實(shí)施滯后

很多企業(yè)為了追求精益管理方案的完美化，導致方案遲遲不能付諸實(shí)施。事實(shí)上，精益管理和其他任何一種管理方法一樣，不能一蹴而就，也不是一勞永逸的，它必然會(huì )因為內外部環(huán)境的不斷變化和人們認識水平的不斷深入，經(jīng)歷“從修改到完善再到修改”這一循環(huán)往復、螺旋上升的過(guò)程。即便再成熟的管理方案也不可能面面俱到，也應該根據企業(yè)出現的新問(wèn)題實(shí)時(shí)地調整方案。瞻前顧后，只在設計層面追求管理方案的完美化，反而失去了精益管理的本意。

一味追求成本低化

降低生產(chǎn)、流通、銷(xiāo)售等各環(huán)節的成本固然是精益管理的重要內容，但一味看重成本會(huì )使企業(yè)忽視存在和發(fā)展的價(jià)值要求，在追求利潤中迷失價(jià)值觀(guān)。煙草企業(yè)除了應通過(guò)降低費用創(chuàng )造出更多的利潤空間外，還不應忘記維護消費者利益的職責和使命，不忘行業(yè)所肩負的社會(huì )責任，不忘為實(shí)現員工價(jià)值而提供相應的平臺和支持。這些“不忘”所帶來(lái)的成本增加絕非企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的浪費。這些必要的成本支出，應根據實(shí)際需要而逐漸增加，從而樹(shù)立起良好的行業(yè)形象，在客戶(hù)心中建立良好的口碑，使員工增強對企業(yè)的認同感和歸屬感。從長(cháng)遠來(lái)看，這些投入恰恰能為企業(yè)健康發(fā)展不斷注入活力。

過(guò)分倚重量化考核

量化考核在精益管理中主要針對的是明確的、有時(shí)間表的、可衡量的工作指標。在這些務(wù)實(shí)的考核內容中運用量化思維有利于體現考核的客觀(guān)公正性和原則性。但過(guò)度的量化考核管理會(huì )導致部門(mén)處室和員工急功近利追求數字效益，產(chǎn)生盲目的數字崇拜，導致數字泡沫。同時(shí)，并非所有的管理內容均能量化。例如，對于員工道德素質(zhì)、團隊協(xié)作精神、職業(yè)操守素養等內容，就不宜采用量化方法，強行轉化為數字表達形式。如果將所有考量?jì)热菥{入量化考核范圍，會(huì )使考核體系僵化失衡，偏離考核初衷，背離發(fā)展方向，并可能導致為了考核而臆造指標提升的情況發(fā)生。