當(dāng)前家居行業(yè)已逐步進(jìn)入整合期，隨著一批好的家居企業(yè)的涌現(xiàn)，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化（比如中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、2017年的原材料大幅漲價(jià)、房地產(chǎn)行業(yè)的降溫等），可以預(yù)期，未來的5-10年將是家居行業(yè)高速整合的一個(gè)決勝時(shí)代，也是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一個(gè)時(shí)代。而事實(shí)上，近幾年家居行業(yè)倒閉的大小企業(yè)隨便就可以拉出一個(gè)很長(zhǎng)的清單。

強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者就會(huì)更弱，行業(yè)整合態(tài)勢(shì)自然就會(huì)形成，而對(duì)于習(xí)慣了粗放式管理的整個(gè)行業(yè)而言，未來比拼的恰恰是系統(tǒng)能力，家居行業(yè)的比拼已朝向系統(tǒng)能力、高效運(yùn)營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展。供應(yīng)鏈能力的提升正是企業(yè)系統(tǒng)能力和運(yùn)營(yíng)能力核心的能力體現(xiàn)，將是企業(yè)在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中決勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

近幾年走訪了幾十家中小型家居制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)和大型家居企業(yè)的生存環(huán)境有非常明顯的區(qū)別。簡(jiǎn)單來講，大企業(yè)正在大肆收割成果，披荊斬棘，所向披靡；中小企業(yè)則有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，舉棋不定，舉步維艱。如果抓不住發(fā)展的大好機(jī)遇，就有可能在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。中小企業(yè)究竟應(yīng)該如何打造自身的供應(yīng)鏈能力，借此擺脫現(xiàn)在“上不能上，下不能下”的窘狀？首先企業(yè)得有做大做強(qiáng)的信心和決心，換句話說，我們是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略？我們想做成什么樣子？這決定了我們接下來將如何發(fā)展、如何投資、如何學(xué)習(xí)。這是本文的基本前提，在此基礎(chǔ)上，本文對(duì)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中需要發(fā)育的五項(xiàng)基本能力進(jìn)行闡述，希望能夠給讀者一定的啟發(fā)。

企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，總有那么一段時(shí)間是野蠻生長(zhǎng)的，或者無(wú)限制的滿足客戶需求，或者無(wú)節(jié)制的擴(kuò)充品類和產(chǎn)品、引入新材料、新供應(yīng)商……，只要有利于規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)都會(huì)盡量去滿足。對(duì)于家居行業(yè)而言尤其如此，市場(chǎng)的流行要素、裝修風(fēng)格、創(chuàng)新要求、差異化個(gè)性化需求等都不斷引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品走向多元化、復(fù)雜化，傳統(tǒng)的依靠展會(huì)進(jìn)行展銷的方式也迫使企業(yè)盡可能多的開發(fā)或者模仿更多的產(chǎn)品?；谛枨蟮亩鄻有?，行業(yè)比較通行的做法是盡可能多的研發(fā)新品，讓市場(chǎng)來選擇產(chǎn)品，“撞上一款算一款”，而往往這么多的新品大部分都成為了在銷產(chǎn)品。幾年下來，產(chǎn)品可能已經(jīng)到了非常高的復(fù)雜度，因此也導(dǎo)致供應(yīng)商、物料、產(chǎn)品線及產(chǎn)品、渠道、客戶等的高復(fù)雜度，這就導(dǎo)致了更加高的供應(yīng)鏈復(fù)雜度，主要體現(xiàn)為客戶及渠道、產(chǎn)品供應(yīng)模式、供應(yīng)鏈服務(wù)、各類標(biāo)準(zhǔn)、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程等方面的廣泛多樣性，體現(xiàn)出來就是企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)低效、客戶滿意度低、各環(huán)節(jié)庫(kù)存高、單品銷量貢獻(xiàn)度低。為關(guān)鍵的是，不但企業(yè)自身復(fù)雜度提升，企業(yè)整條供應(yīng)鏈的復(fù)雜度都將呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，包括我們的各類供應(yīng)商、經(jīng)銷商等，結(jié)果是整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力喪失。

所以，不管我們企業(yè)當(dāng)前規(guī)模大或者小，都應(yīng)該不遺余力的打造系統(tǒng)的產(chǎn)品管控能力，制定長(zhǎng)期的符合企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)品策略、提升產(chǎn)品研發(fā)打造爆款、做好產(chǎn)品上下市管理尤其是針對(duì)長(zhǎng)尾產(chǎn)品的退市管理、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化模塊化研究、產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)和盈利能力研究等方面。當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變很難，尤其是已經(jīng)具備一定規(guī)模的企業(yè)，要完成華麗轉(zhuǎn)身，將需要進(jìn)行戰(zhàn)略的、長(zhǎng)期的、堅(jiān)定的和自己、和市場(chǎng)、和伙伴進(jìn)行博弈，逐步優(yōu)化。

需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，有需求才能生產(chǎn)。需求分為預(yù)測(cè)需求和訂單需求，根據(jù)企業(yè)不同的生產(chǎn)模式（MTO、MTS），需求對(duì)計(jì)劃及生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)方式不同，但終歸我們要先明確需求是什么，才能轉(zhuǎn)動(dòng)驅(qū)動(dòng)的鑰匙。

企業(yè)往往受困于需求的不確定性和復(fù)雜性，比如產(chǎn)品的復(fù)雜度過高就嚴(yán)重的影響了需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)預(yù)測(cè)失去信心，反正預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，還不如拍腦袋或者簡(jiǎn)單的做指標(biāo)分解。但實(shí)際上這是因噎廢食的做法。首先，盡管預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，但企業(yè)必須具備專業(yè)預(yù)測(cè)的能力；其次，通過產(chǎn)品復(fù)雜度的控制及對(duì)需求的主動(dòng)引導(dǎo)和管理，結(jié)合合理的預(yù)測(cè)模型，可以不斷的優(yōu)化算法，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；第三，企業(yè)往往認(rèn)為需求是基于市場(chǎng)的，市場(chǎng)的復(fù)雜性導(dǎo)致了需求的多變性，但實(shí)際上，需求是可以被企業(yè)引導(dǎo)和管理的，使需求產(chǎn)生在我們期望的方向，從而使得需求可預(yù)測(cè)、可掌控，我們實(shí)際上可以看到很多好的品牌企業(yè)、代工企業(yè)在需求引導(dǎo)和管理方面的不俗表現(xiàn)，這種能力體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力提升。

如何影響和管理需求？實(shí)際上是供應(yīng)鏈邏輯上的問題，我們要搞清楚需求的內(nèi)在邏輯。比如企業(yè)的市場(chǎng)策略、研發(fā)及產(chǎn)品策略、客戶服務(wù)策略、訂單策略等對(duì)需求的引導(dǎo)作用；通過價(jià)格、活動(dòng)、爆款、推廣、電商等引導(dǎo)需求；通過與C客戶或者B客戶的主動(dòng)、深入、高頻次溝通了解并預(yù)測(cè)需求；通過對(duì)顧客的主動(dòng)服務(wù)、溝通對(duì)訂單需求交期進(jìn)行精確的管理等。需求管理不僅僅是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、測(cè)算和分析，更重要的是對(duì)市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品之間的深度協(xié)同。而這也重新定義了需求管理人員，不再是沉浸在數(shù)據(jù)和模型中的“表哥表姐”，而應(yīng)該具備與上下游及研發(fā)、市場(chǎng)、產(chǎn)品等各部門、特別是與需求端的高度協(xié)同、引導(dǎo)和掌控能力。

3產(chǎn)銷協(xié)同與生產(chǎn)計(jì)劃管理能力

計(jì)劃管理是制造企業(yè)有效運(yùn)作的火車頭，計(jì)劃體系是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，計(jì)劃部門是企業(yè)的中樞大腦。計(jì)劃的本質(zhì)，就是協(xié)同各部門準(zhǔn)確、穩(wěn)定、快速的完成交付，兌現(xiàn)向客戶做出的承諾。我們?cè)谧鲇?jì)劃的過程中，常常面臨的問題是：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、需求多變、急單變更單多、產(chǎn)銷不平衡、頻頻缺料等，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織的混亂，經(jīng)?？吹健皫?kù)存堆積如山但還不能準(zhǔn)時(shí)交貨”的“雙輸”局面。而交不了貨、庫(kù)存居高不下、計(jì)劃趕不上變化朝令夕改內(nèi)耗嚴(yán)重等都會(huì)歸結(jié)為計(jì)劃的問題。

首先，我們看到大部分的中小企業(yè)都沒有產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制，部分大規(guī)模企業(yè)有產(chǎn)銷協(xié)同的形式，但是也并非能夠完全發(fā)揮作用。產(chǎn)銷協(xié)同的主要目的是進(jìn)行中長(zhǎng)期的需求與供應(yīng)的均衡與協(xié)同，涉及到供應(yīng)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品等的策略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)水平、現(xiàn)金流、市場(chǎng)份額及利潤(rùn)水平的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判及防控。我們看到的產(chǎn)銷協(xié)同更多的是基于短期（一個(gè)月及以內(nèi)）的需求與交付的平衡，缺少對(duì)中長(zhǎng)期的前瞻性，對(duì)未來可能出現(xiàn)的異常情況沒有足夠的預(yù)判，產(chǎn)銷協(xié)同所產(chǎn)生的作用非常有限甚至流于形式。當(dāng)然，我們看到更多的是沒有產(chǎn)銷協(xié)同的建制，“一切盡在老板的掌握中”，對(duì)于需求、訂單、庫(kù)存、產(chǎn)能、物料等沒有清晰的認(rèn)識(shí)和邏輯判斷，企業(yè)交付績(jī)效可想而知。所以，不管我們產(chǎn)銷協(xié)同能做成什么水平，但我們一定得要做。

其次是生產(chǎn)計(jì)劃管理，生產(chǎn)計(jì)劃管理是對(duì)短期的生產(chǎn)資源進(jìn)行合理調(diào)配，以少的資源投入，大程度的滿足需求。產(chǎn)銷協(xié)同是“承上”管理需求，生產(chǎn)計(jì)劃管理是“啟下”履行交付。這一方面大企業(yè)做得相對(duì)完善，而眾多中小家居企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理水平就參差不齊了，我們看到相當(dāng)一部分企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沒有計(jì)劃管理的痕跡，沒有明確的生產(chǎn)指令及看板，生產(chǎn)經(jīng)理甚至是員工自己安排生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)堆積如山的半成品且沒有清晰的標(biāo)識(shí)，說不清楚目前的生產(chǎn)狀態(tài)及進(jìn)度，對(duì)于客戶訂單能不能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)完工并齊套交付更是沒有把握，整個(gè)生產(chǎn)呈現(xiàn)亂象叢生、疲于奔命的“熱鬧”景象。

生產(chǎn)計(jì)劃管理薄弱的主要原因有三，一方面是組織職能的缺失，沒有專業(yè)的計(jì)劃崗位和人員，有的企業(yè)甚至覺得計(jì)劃反正做不好，干脆就不要計(jì)劃，簡(jiǎn)單下達(dá)一個(gè)總的生產(chǎn)任務(wù)，各工序自行安排生產(chǎn)就可以了；第二是前端需求不明確、多變、訂單優(yōu)先級(jí)不明確等原因，導(dǎo)致無(wú)法安排出合理的生產(chǎn)計(jì)劃，在后續(xù)的生產(chǎn)過程中頻繁調(diào)整變動(dòng)；第三是計(jì)劃缺少權(quán)威性，整個(gè)公司缺乏對(duì)計(jì)劃的“敬畏之心”，如果大家都不相信計(jì)劃，也不愿意按照計(jì)劃執(zhí)行，各自為政，計(jì)劃管理水平自然差強(qiáng)人意。

當(dāng)前大部分家居企業(yè)物流布局、物料配送、按單發(fā)料、物流器具標(biāo)準(zhǔn)化、流線化布局甚至流水線作業(yè)等生產(chǎn)物流相關(guān)工作尚未得到有效推動(dòng)，精益生產(chǎn)也就無(wú)從談起。這些企業(yè)大部分呈設(shè)備或工藝成組的孤島式布局模式，基本沒有物流管理的概念，生產(chǎn)員工既要加工又要搬運(yùn)物料，物料可搬運(yùn)性基本都在“1”以下，物料齊套管理缺失，各工序間半成品管理近乎失控，車間看上去更像是倉(cāng)庫(kù)。

精益物流是精益生產(chǎn)的基本前提，我更喜歡說精益物流與精益生產(chǎn)是分工不分家，各有側(cè)重點(diǎn)而已。精益物流更加注重供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)、各節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)同優(yōu)化，是對(duì)“采購(gòu)—供應(yīng)到貨—接收檢驗(yàn)—入庫(kù)存儲(chǔ)—齊套配送—生產(chǎn)—成品入庫(kù)—發(fā)運(yùn)交付”等整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化，優(yōu)化重點(diǎn)包括訂單履行、包裝、裝卸搬運(yùn)、運(yùn)輸、流通加工、配送、庫(kù)存、信息處理等方面；傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)更為細(xì)致，注重IE、一個(gè)流、5S、價(jià)值流及各類工具的應(yīng)用，當(dāng)然，現(xiàn)在的精益生產(chǎn)體系更多的將精益物流納入系統(tǒng)考慮，將精益理念應(yīng)用到整條價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上來。

對(duì)于企業(yè)而言，首先要具備供應(yīng)鏈物流的思維，從宏觀、全局的層面尋求突破，改變現(xiàn)有物流布局、運(yùn)作和管理模式，由此逐步展開精益事業(yè)，進(jìn)行精益戰(zhàn)略部署與長(zhǎng)期規(guī)劃。這樣的改善能夠更快的見到效果，只要意識(shí)到了改變不難（雖然可能對(duì)整個(gè)工廠的布局進(jìn)行乾坤大挪移），先期產(chǎn)生的效益更為明顯。而且按照我們的經(jīng)驗(yàn)，物流方面的改變基本都是不可逆的，一旦改變了，就只會(huì)大步前進(jìn)，不可能再反復(fù)回到從前的狀態(tài)了。如果一開始就扎進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的某個(gè)節(jié)點(diǎn)，搞5S和IE改善，能取得一點(diǎn)成績(jī)，但不會(huì)帶來本質(zhì)上的改變，也不可能會(huì)有很大的效益，甚至一段時(shí)間后又會(huì)回到原點(diǎn)甚至更加糟糕。

一項(xiàng)能力其實(shí)也是基礎(chǔ)但為重要的能力。家居行業(yè)特別是家具產(chǎn)品，基本都是做技工師傅起家，從小作坊做起，骨子里具備“個(gè)性化”的能力。實(shí)際上，以前做家具都是個(gè)性化的，甚至師傅上門提供服務(wù)，想做成什么樣子就可以做成什么樣子，隨心所欲。所以，從基因上就缺少了對(duì)BOM和工藝的重視，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)起來以后，很多公司甚至沒有完整的BOM表和準(zhǔn)確的工藝流程圖。

產(chǎn)品BOM管理及工藝管理能力，是進(jìn)行精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，對(duì)精益生產(chǎn)、目標(biāo)成本管理、可制造性、產(chǎn)品及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、物料精細(xì)化管理等未來的制造必然方向起到?jīng)Q定性的作用，可以說是工業(yè)化必須具備的能力。要想企業(yè)越做越大，越做越成熟，就要具備持續(xù)降低成本、提高效率、提升品質(zhì)的能力；要具備這些能力，就要有標(biāo)準(zhǔn)化的能力；要想做標(biāo)準(zhǔn)化，就必須要有沉淀的載體，這個(gè)載體就是BOM和工藝。只有形成完整的BOM和工藝，始終保持BOM、工藝與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的一致性，并且對(duì)其進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，開展工藝研究，才有可能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的蛻變。否則，再怎么努力，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，只會(huì)越來越亂。

當(dāng)然，以上能力僅僅是一種支撐，關(guān)鍵的是，我還想強(qiáng)調(diào)一遍，這些企業(yè)的信仰是什么？我們想做多大？想做成什么樣子？想打造什么樣的核心能力？也就是我們這些企業(yè)有沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，“心有多大，舞臺(tái)就有多寬”，對(duì)于這些有夢(mèng)想的企業(yè)家而言，這句話也同樣適用吧。如果是這樣，那么，您應(yīng)該開始著手重點(diǎn)打造這些能力了；如果不是，就應(yīng)該停下腳步，仔細(xì)想清楚這些問題再前進(jìn)也不遲