當前家居行業(yè)已逐步進(jìn)入整合期，隨著(zhù)一批好的家居企業(yè)的涌現，以及市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的惡化（比如中國經(jīng)濟增長(cháng)放緩、2017年的原材料大幅漲價(jià)、房地產(chǎn)行業(yè)的降溫等），可以預期，未來(lái)的5-10年將是家居行業(yè)高速整合的一個(gè)決勝時(shí)代，也是挑戰與機遇并存的一個(gè)時(shí)代。而事實(shí)上，近幾年家居行業(yè)倒閉的大小企業(yè)隨便就可以拉出一個(gè)很長(cháng)的清單。

強者愈強，弱者就會(huì )更弱，行業(yè)整合態(tài)勢自然就會(huì )形成，而對于習慣了粗放式管理的整個(gè)行業(yè)而言，未來(lái)比拼的恰恰是系統能力，家居行業(yè)的比拼已朝向系統能力、高效運營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展。供應鏈能力的提升正是企業(yè)系統能力和運營(yíng)能力核心的能力體現，將是企業(yè)在這場(chǎng)戰爭中決勝的核心競爭力之一。

近幾年走訪(fǎng)了幾十家中小型家居制造企業(yè)，發(fā)現這些企業(yè)和大型家居企業(yè)的生存環(huán)境有非常明顯的區別。簡(jiǎn)單來(lái)講，大企業(yè)正在大肆收割成果，披荊斬棘，所向披靡；中小企業(yè)則有些戰戰兢兢，舉棋不定，舉步維艱。如果抓不住發(fā)展的大好機遇，就有可能在競爭中被淘汰。中小企業(yè)究竟應該如何打造自身的供應鏈能力，借此擺脫現在“上不能上，下不能下”的窘狀？首先企業(yè)得有做大做強的信心和決心，換句話(huà)說(shuō)，我們是否有清晰的發(fā)展戰略？我們想做成什么樣子？這決定了我們接下來(lái)將如何發(fā)展、如何投資、如何學(xué)習。這是本文的基本前提，在此基礎上，本文對企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中需要發(fā)育的五項基本能力進(jìn)行闡述，希望能夠給讀者一定的啟發(fā)。

企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，總有那么一段時(shí)間是野蠻生長(cháng)的，或者無(wú)限制的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，或者無(wú)節制的擴充品類(lèi)和產(chǎn)品、引入新材料、新供應商……，只要有利于規模的擴大，企業(yè)都會(huì )盡量去滿(mǎn)足。對于家居行業(yè)而言尤其如此，市場(chǎng)的流行要素、裝修風(fēng)格、創(chuàng )新要求、差異化個(gè)性化需求等都不斷引導企業(yè)產(chǎn)品走向多元化、復雜化，傳統的依靠展會(huì )進(jìn)行展銷(xiāo)的方式也迫使企業(yè)盡可能多的開(kāi)發(fā)或者模仿更多的產(chǎn)品?；谛枨蟮亩鄻有?，行業(yè)比較通行的做法是盡可能多的研發(fā)新品，讓市場(chǎng)來(lái)選擇產(chǎn)品，“撞上一款算一款”，而往往這么多的新品大部分都成為了在銷(xiāo)產(chǎn)品。幾年下來(lái)，產(chǎn)品可能已經(jīng)到了非常高的復雜度，因此也導致供應商、物料、產(chǎn)品線(xiàn)及產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)等的高復雜度，這就導致了更加高的供應鏈復雜度，主要體現為客戶(hù)及渠道、產(chǎn)品供應模式、供應鏈服務(wù)、各類(lèi)標準、組織架構、運營(yíng)流程等方面的廣泛多樣性，體現出來(lái)就是企業(yè)供應鏈運營(yíng)低效、客戶(hù)滿(mǎn)意度低、各環(huán)節庫存高、單品銷(xiāo)量貢獻度低。為關(guān)鍵的是，不但企業(yè)自身復雜度提升，企業(yè)整條供應鏈的復雜度都將呈指數級增長(cháng)，包括我們的各類(lèi)供應商、經(jīng)銷(xiāo)商等，結果是整條供應鏈的競爭力喪失。

所以，不管我們企業(yè)當前規模大或者小，都應該不遺余力的打造系統的產(chǎn)品管控能力，制定長(cháng)期的符合企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)品策略、提升產(chǎn)品研發(fā)打造爆款、做好產(chǎn)品上下市管理尤其是針對長(cháng)尾產(chǎn)品的退市管理、產(chǎn)品的標準化模塊化研究、產(chǎn)品市場(chǎng)表現和盈利能力研究等方面。當然，這種轉變很難，尤其是已經(jīng)具備一定規模的企業(yè)，要完成華麗轉身，將需要進(jìn)行戰略的、長(cháng)期的、堅定的和自己、和市場(chǎng)、和伙伴進(jìn)行博弈，逐步優(yōu)化。

需求驅動(dòng)生產(chǎn)，有需求才能生產(chǎn)。需求分為預測需求和訂單需求，根據企業(yè)不同的生產(chǎn)模式（MTO、MTS），需求對計劃及生產(chǎn)的驅動(dòng)方式不同，但終歸我們要先明確需求是什么，才能轉動(dòng)驅動(dòng)的鑰匙。

企業(yè)往往受困于需求的不確定性和復雜性，比如產(chǎn)品的復雜度過(guò)高就嚴重的影響了需求預測的準確性，導致企業(yè)對預測失去信心，反正預測不準確，還不如拍腦袋或者簡(jiǎn)單的做指標分解。但實(shí)際上這是因噎廢食的做法。首先，盡管預測不準確，但企業(yè)必須具備專(zhuān)業(yè)預測的能力；其次，通過(guò)產(chǎn)品復雜度的控制及對需求的主動(dòng)引導和管理，結合合理的預測模型，可以不斷的優(yōu)化算法，提高預測的準確性；第三，企業(yè)往往認為需求是基于市場(chǎng)的，市場(chǎng)的復雜性導致了需求的多變性，但實(shí)際上，需求是可以被企業(yè)引導和管理的，使需求產(chǎn)生在我們期望的方向，從而使得需求可預測、可掌控，我們實(shí)際上可以看到很多好的品牌企業(yè)、代工企業(yè)在需求引導和管理方面的不俗表現，這種能力體現在企業(yè)的盈利能力提升。

如何影響和管理需求？實(shí)際上是供應鏈邏輯上的問(wèn)題，我們要搞清楚需求的內在邏輯。比如企業(yè)的市場(chǎng)策略、研發(fā)及產(chǎn)品策略、客戶(hù)服務(wù)策略、訂單策略等對需求的引導作用；通過(guò)價(jià)格、活動(dòng)、爆款、推廣、電商等引導需求；通過(guò)與C客戶(hù)或者B客戶(hù)的主動(dòng)、深入、高頻次溝通了解并預測需求；通過(guò)對顧客的主動(dòng)服務(wù)、溝通對訂單需求交期進(jìn)行精確的管理等。需求管理不僅僅是數據統計、測算和分析，更重要的是對市場(chǎng)、客戶(hù)及產(chǎn)品之間的深度協(xié)同。而這也重新定義了需求管理人員，不再是沉浸在數據和模型中的“表哥表姐”，而應該具備與上下游及研發(fā)、市場(chǎng)、產(chǎn)品等各部門(mén)、特別是與需求端的高度協(xié)同、引導和掌控能力。

3產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同與生產(chǎn)計劃管理能力

計劃管理是制造企業(yè)有效運作的火車(chē)頭，計劃體系是企業(yè)的神經(jīng)系統，計劃部門(mén)是企業(yè)的中樞大腦。計劃的本質(zhì)，就是協(xié)同各部門(mén)準確、穩定、快速的完成交付，兌現向客戶(hù)做出的承諾。我們在做計劃的過(guò)程中，常常面臨的問(wèn)題是：預測不準、需求多變、急單變更單多、產(chǎn)銷(xiāo)不平衡、頻頻缺料等，導致企業(yè)運營(yíng)組織的混亂，經(jīng)?？吹健皫齑娑逊e如山但還不能準時(shí)交貨”的“雙輸”局面。而交不了貨、庫存居高不下、計劃趕不上變化朝令夕改內耗嚴重等都會(huì )歸結為計劃的問(wèn)題。

首先，我們看到大部分的中小企業(yè)都沒(méi)有產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同機制，部分大規模企業(yè)有產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同的形式，但是也并非能夠完全發(fā)揮作用。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同的主要目的是進(jìn)行中長(cháng)期的需求與供應的均衡與協(xié)同，涉及到供應、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品等的策略協(xié)同，實(shí)現對客戶(hù)服務(wù)水平、現金流、市場(chǎng)份額及利潤水平的風(fēng)險預判及防控。我們看到的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同更多的是基于短期（一個(gè)月及以?xún)龋┑男枨笈c交付的平衡，缺少對中長(cháng)期的前瞻性，對未來(lái)可能出現的異常情況沒(méi)有足夠的預判，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同所產(chǎn)生的作用非常有限甚至流于形式。當然，我們看到更多的是沒(méi)有產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同的建制，“一切盡在老板的掌握中”，對于需求、訂單、庫存、產(chǎn)能、物料等沒(méi)有清晰的認識和邏輯判斷，企業(yè)交付績(jì)效可想而知。所以，不管我們產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同能做成什么水平，但我們一定得要做。

其次是生產(chǎn)計劃管理，生產(chǎn)計劃管理是對短期的生產(chǎn)資源進(jìn)行合理調配，以少的資源投入，大程度的滿(mǎn)足需求。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同是“承上”管理需求，生產(chǎn)計劃管理是“啟下”履行交付。這一方面大企業(yè)做得相對完善，而眾多中小家居企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理水平就參差不齊了，我們看到相當一部分企業(yè)現場(chǎng)沒(méi)有計劃管理的痕跡，沒(méi)有明確的生產(chǎn)指令及看板，生產(chǎn)經(jīng)理甚至是員工自己安排生產(chǎn)，現場(chǎng)堆積如山的半成品且沒(méi)有清晰的標識，說(shuō)不清楚目前的生產(chǎn)狀態(tài)及進(jìn)度，對于客戶(hù)訂單能不能準時(shí)生產(chǎn)完工并齊套交付更是沒(méi)有把握，整個(gè)生產(chǎn)呈現亂象叢生、疲于奔命的“熱鬧”景象。

生產(chǎn)計劃管理薄弱的主要原因有三，一方面是組織職能的缺失，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的計劃崗位和人員，有的企業(yè)甚至覺(jué)得計劃反正做不好，干脆就不要計劃，簡(jiǎn)單下達一個(gè)總的生產(chǎn)任務(wù)，各工序自行安排生產(chǎn)就可以了；第二是前端需求不明確、多變、訂單優(yōu)先級不明確等原因，導致無(wú)法安排出合理的生產(chǎn)計劃，在后續的生產(chǎn)過(guò)程中頻繁調整變動(dòng)；第三是計劃缺少權威性，整個(gè)公司缺乏對計劃的“敬畏之心”，如果大家都不相信計劃，也不愿意按照計劃執行，各自為政，計劃管理水平自然差強人意。

當前大部分家居企業(yè)物流布局、物料配送、按單發(fā)料、物流器具標準化、流線(xiàn)化布局甚至流水線(xiàn)作業(yè)等生產(chǎn)物流相關(guān)工作尚未得到有效推動(dòng)，精益生產(chǎn)也就無(wú)從談起。這些企業(yè)大部分呈設備或工藝成組的孤島式布局模式，基本沒(méi)有物流管理的概念，生產(chǎn)員工既要加工又要搬運物料，物料可搬運性基本都在“1”以下，物料齊套管理缺失，各工序間半成品管理近乎失控，車(chē)間看上去更像是倉庫。

精益物流是精益生產(chǎn)的基本前提，我更喜歡說(shuō)精益物流與精益生產(chǎn)是分工不分家，各有側重點(diǎn)而已。精益物流更加注重供應鏈各環(huán)節、各節點(diǎn)之間的協(xié)同優(yōu)化，是對“采購—供應到貨—接收檢驗—入庫存儲—齊套配送—生產(chǎn)—成品入庫—發(fā)運交付”等整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化，優(yōu)化重點(diǎn)包括訂單履行、包裝、裝卸搬運、運輸、流通加工、配送、庫存、信息處理等方面；傳統的精益生產(chǎn)更為細致，注重IE、一個(gè)流、5S、價(jià)值流及各類(lèi)工具的應用，當然，現在的精益生產(chǎn)體系更多的將精益物流納入系統考慮，將精益理念應用到整條價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節上來(lái)。

對于企業(yè)而言，首先要具備供應鏈物流的思維，從宏觀(guān)、全局的層面尋求突破，改變現有物流布局、運作和管理模式，由此逐步展開(kāi)精益事業(yè)，進(jìn)行精益戰略部署與長(cháng)期規劃。這樣的改善能夠更快的見(jiàn)到效果，只要意識到了改變不難（雖然可能對整個(gè)工廠(chǎng)的布局進(jìn)行乾坤大挪移），先期產(chǎn)生的效益更為明顯。而且按照我們的經(jīng)驗，物流方面的改變基本都是不可逆的，一旦改變了，就只會(huì )大步前進(jìn)，不可能再反復回到從前的狀態(tài)了。如果一開(kāi)始就扎進(jìn)生產(chǎn)現場(chǎng)的某個(gè)節點(diǎn)，搞5S和IE改善，能取得一點(diǎn)成績(jì)，但不會(huì )帶來(lái)本質(zhì)上的改變，也不可能會(huì )有很大的效益，甚至一段時(shí)間后又會(huì )回到原點(diǎn)甚至更加糟糕。

一項能力其實(shí)也是基礎但為重要的能力。家居行業(yè)特別是家具產(chǎn)品，基本都是做技工師傅起家，從小作坊做起，骨子里具備“個(gè)性化”的能力。實(shí)際上，以前做家具都是個(gè)性化的，甚至師傅上門(mén)提供服務(wù)，想做成什么樣子就可以做成什么樣子，隨心所欲。所以，從基因上就缺少了對BOM和工藝的重視，導致企業(yè)成長(cháng)起來(lái)以后，很多公司甚至沒(méi)有完整的BOM表和準確的工藝流程圖。

產(chǎn)品BOM管理及工藝管理能力，是進(jìn)行精細化管理的基礎，對精益生產(chǎn)、目標成本管理、可制造性、產(chǎn)品及作業(yè)標準化、物料精細化管理等未來(lái)的制造必然方向起到?jīng)Q定性的作用，可以說(shuō)是工業(yè)化必須具備的能力。要想企業(yè)越做越大，越做越成熟，就要具備持續降低成本、提高效率、提升品質(zhì)的能力；要具備這些能力，就要有標準化的能力；要想做標準化，就必須要有沉淀的載體，這個(gè)載體就是BOM和工藝。只有形成完整的BOM和工藝，始終保持BOM、工藝與現場(chǎng)生產(chǎn)的一致性，并且對其進(jìn)行持續優(yōu)化，開(kāi)展工藝研究，才有可能實(shí)現生產(chǎn)的蛻變。否則，再怎么努力，隨著(zhù)生產(chǎn)規模的擴大，只會(huì )越來(lái)越亂。

當然，以上能力僅僅是一種支撐，關(guān)鍵的是，我還想強調一遍，這些企業(yè)的信仰是什么？我們想做多大？想做成什么樣子？想打造什么樣的核心能力？也就是我們這些企業(yè)有沒(méi)有清晰的發(fā)展戰略，“心有多大，舞臺就有多寬”，對于這些有夢(mèng)想的企業(yè)家而言，這句話(huà)也同樣適用吧。如果是這樣，那么，您應該開(kāi)始著(zhù)手重點(diǎn)打造這些能力了；如果不是，就應該停下腳步，仔細想清楚這些問(wèn)題再前進(jìn)也不遲