個(gè)人認為精益生產(chǎn)（Lean Production）可定義為：徹底杜絕浪費，以小緩沖成本，根據系統（庫存）狀態(tài)，限制在制品，由客戶(hù)拉動(dòng)價(jià)值，暢流價(jià)值流，交付價(jià)值。

新鄉重夫（1989）聽(tīng)到有人說(shuō)美國人可以很快的成功運用JIT方法時(shí)不由覺(jué)得可笑，他諷刺說(shuō)：“有些人看到豐田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系統，因此他們就跑出去買(mǎi)了一套一樣的行頭穿上去。他們很快發(fā)現自己太肥了，根本穿不上?！盵1]

新鄉重夫的諷刺如同MIT教授詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack）在《精益思想》第一版前言中所指出的“結果， 我們遇到了許多這樣的管理人員，他們對精益生產(chǎn)方式的整個(gè)體系一無(wú)所知，卻想孤立地推行精益系統的各個(gè)部分”。

門(mén)田安弘在《新豐田生產(chǎn)系統》以圖的方式指出JIT的前提是看板，看板的前提是平準化，平準化的前提是縮短提前期，縮短提前期的前提是小批量生產(chǎn)與同期化生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)的前提是快速換線(xiàn)，同期化生產(chǎn)的前提是設備的配置、多能工與標準作業(yè)的設定，而要完成這些的前提要有“小集團的改善活動(dòng)”。 這說(shuō)明了為何新鄉重夫會(huì )說(shuō)“他們很快發(fā)現自己太肥了，根本穿不上”，因為看板是有提前的！

豐田汽車(chē)公司總裁張富士夫直接指出平準化在豐田生產(chǎn)方式的重要性：“一般而言，當你試圖應用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應該做的第一件事是把生產(chǎn)平準化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責任...若產(chǎn)出水準天天變化，就沒(méi)有道理實(shí)施其他制度，因為在這種情況下，你根本無(wú)法把工作標準化?！必S田生產(chǎn)方式所謂的“作業(yè)標準”是用來(lái)設定3個(gè)要素①節拍（TAKT TIME）②作業(yè)順序③標準手持數的①工程別能力表②標準作業(yè)組合票③標準作業(yè)票數。

因為，沒(méi)有平準化（平準化）是無(wú)法使用看板拉動(dòng)的，沒(méi)有“均衡生產(chǎn)”，以看板在“三及時(shí)”要求下領(lǐng)取所需物品，會(huì )造成前工序和外協(xié)供應商在生產(chǎn)上承受很大的波動(dòng)，招致很大的麻煩。這里，試著(zhù)體會(huì )大野耐一在得知美國自動(dòng)販賣(mài)機（超市）運作方式時(shí)的心情，發(fā)現超市可以吸收波動(dòng)加上看板即可實(shí)現“三及時(shí)”[2]（JIT）-需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數量供給每一道工序，大野的目標得以實(shí)現。

但是，平準化有其難度與適合性，在致力平準化的過(guò)程，大野耐一認識到[3]：“實(shí)際上無(wú)法否認，越是要求“多樣化”就越難取得生產(chǎn)上的“平準化”。同樣的是汽車(chē)制造商的日產(chǎn)，自1974到1984曾經(jīng)實(shí)施看板方式[4]，終究認為“均衡生產(chǎn)需要均衡銷(xiāo)售，銷(xiāo)售本來(lái)就是變化的”并指出看板的缺點(diǎn)，決定“開(kāi)發(fā)即使不實(shí)現均衡生產(chǎn)也能應對生產(chǎn)的方式”。

1.看板以持有基準庫存為前提，從一開(kāi)始就沒(méi)打算實(shí)現零庫存。

2.看板必須附在物品上，隨物品移動(dòng)還要用手回收，所以看板的搬運花費時(shí)間。

這里要強調的是，平準化與看板方法是豐田的決定性競爭優(yōu)勢，很難模仿，尤其在數十年豐田在平準化所做出的努力后。難怪有人說(shuō)，對大多數的企業(yè)而言，平準化只是一個(gè)慨念。

詹姆斯·p·沃麥克、英丹尼爾·T·瓊斯在出版《改變世界的機器》一書(shū)后，之后又使用4年的時(shí)間，經(jīng)由訪(fǎng)談、深入研究，于1996年出版了《精益思想》（Lean Thinking），于2003年修訂再版，淬煉、總結了豐田生產(chǎn)系統的五個(gè)原則（步驟），這5個(gè)原則，也是以平準化生產(chǎn)為主軸，這不奇怪，因為精益思想5個(gè)原則是對豐田生產(chǎn)方法的提煉從提供客戶(hù)價(jià)值到盡善盡美的生產(chǎn)戰略：

1. 定義價(jià)值（Identify Value）

2.識別價(jià)值流（Identify Value Stream）

3.暢流（Flow）

4.拉動(dòng)（Pull）

5.盡善盡美（Perfect）

以下，結合戰略地圖和精益思想，窺看精益思想的戰略觀(guān)點(diǎn)，

為了企業(yè)在財務(wù)的成功，增加營(yíng)收與獲利，需要在顧客構面以客戶(hù)認知來(lái)定義價(jià)值，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，提升忠誠度；為了實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，需要在企業(yè)流程構面識別價(jià)值流，并去除浪費，同時(shí)善用緩沖化解變異（波動(dòng)）的影響使價(jià)值流暢流，為了消除生產(chǎn)過(guò)多的浪費，沒(méi)有需求不生產(chǎn)要根據系統狀態(tài)并限制在制品（WIP）由客戶(hù)拉動(dòng)；為了盡善盡美，去除浪費、以小化緩沖的方式精益生產(chǎn)，需要在學(xué)習與成長(cháng)構面改善內部服務(wù)品質(zhì)并透過(guò)態(tài)度、知識與技能的學(xué)習提升員工執行力，讓滿(mǎn)意的員工參與“小集團的改善活動(dòng)”從事改善，發(fā)揮生產(chǎn)力。

在財務(wù)構面，大野耐一認為以下3個(gè)公式只有一些“天才”才能夠理解[5]、區分3個(gè)公式的不同：

1.售價(jià)（價(jià)值）-成本=利潤

2.利潤=售價(jià)（價(jià)值）-成本

3.售價(jià)（價(jià)值） =成本+利潤

他認為應該采用公式1，因為售價(jià)是由市場(chǎng)決定的，大家，尤其是IE相關(guān)人員應該按公式1思考解決問(wèn)題，成本不是用算的，而是要想辦法去實(shí)現。公式2，會(huì )為增加產(chǎn)品價(jià)值而增加成本，引導走高端產(chǎn)品路線(xiàn)。公式3的問(wèn)題是，客戶(hù)為什么要以這個(gè)價(jià)格購買(mǎi)產(chǎn)品？

在“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng )造價(jià)值的浪費，以縮短作業(yè)時(shí)間?！钡膽鹇砸鈭D下，平準化是貫穿整個(gè)戰略決定性競爭優(yōu)勢！問(wèn)題是平準化是否是企業(yè)導入精益生產(chǎn)企業(yè)認同的戰略，如同豐田，所有的活動(dòng)都是為了支持平準化？或是如同日產(chǎn)，認識平準化的難度與適用性，決定“開(kāi)發(fā)即使不實(shí)現平準化生產(chǎn)也能應對生產(chǎn)的方式”？